Lean Manufacturing - Indeva Group
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Lean Manufacturing

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Das Indeva Lean System® zeichnet sich durch Vielseitigkeit und Wiederverwendbarkeit aus. Damit ist es das ideale Werkzeug für alle Unternehmen, die Raumoptimierung und kontinuierliche Verbesserungsprozesse zum Ziel haben. Besteht die Notwendigkeit sich dem Arbeitsprozess oder Bediener anzupassen, so besteht die Möglichkeit Teile und Zubehör leicht zu modifizieren und wiederzuverwenden. Damit folgt das Indeva Lean System® den Kaizen Prinzipien von “zero waste” und kontinuierlicher Verbesserung.

Die Prinzipien der Lean Manufacturing

Bei Lean Production handelt es sich um ein Bündel von Prinzipien, wobei die erstrebten Effekte vor allem durch deren Zusammenspiel entstehen. Es ist deswegen wenig sinnvoll, einzelne dieser Prinzipien zu etablieren und andere, aus welchen Gründen auch immer, wegzulassen. Generell geht es darum,

  • Kompetenz und Verantwortung zusammenzuführen,
  • in Netzwerken zu arbeiten,
  • Verschwendung und Fehler zu vermeiden (Muda),
  • die Abläufe zu synchronisieren
  • sich um kontinuierliche Verbesserung (Kaizen, KVP) zu bemühen und
  • bei Bedarf umzustrukturieren (Kaikaku).

Als Effekte der schlanken Produktion lassen sich häufig beobachten:

  • flache Hierarchien,
  • mehr Verantwortung und Kompetenz an der „Basis“,
  • Konzentration auf das Wesentliche und damit
  • deutlich reduzierte Verschwendung,
  • verbesserte Kommunikation unternehmensintern und mit Kunden sowie mit Lieferanten,
  • stärkere Kundenorientierung sowie
  • intensive Steuerungen durch das „Pull-Prinzip“, zum Beispiel mit Kanban.

Im Wesentlichen stützt sich Lean Production dabei auf sieben Elemente:

  1. Angemessene technische Ausstattung: Während Volkswagen die vollautomatische „Hochzeit von Motor und Karosse“ vorzeigte, das automatische Anschrauben der Räder demonstrierte und viele weitere geschraubte Verbindungen automatisierte, oder Ford in Köln eine (fast) vollautomatische Transferstraße für die Getriebemontage betrieb, wurden in den produktiveren japanischen Automobilunternehmen keine vergleichbaren technischen Höchstleistungen vorgefunden (und zwischenzeitlich bei den genannten Unternehmen auch wieder abgeschafft). Ein Element ist daher eine robuste, wenig komplizierte Automatisierungstechnik mit hoher Prozesssicherheit und Verfügbarkeit. Bedeutsam sind eine automatisierte Überwachung und Steuerung des maschinellen Fertigungsprozesses (Jidōka) sowie kurze Rüstzeiten.
  2. Wenig hierarchische Arbeitsorganisation: Der Durchbruch für die Teilautonome Gruppenarbeit. Selbständige Arbeitsgruppen und damit eine wesentlich flexiblere Arbeitskräfteverteilung, ausgeprägte Jobrotation an den Bändern, wenige indirekte Mitarbeiter, Konzentration auf die Wertschöpfung sowie strikte Einhaltung der Zykluszeiten bilden das organisatorische Rückgrat des Konzeptes.
  3. Konsequentes Qualitätsmanagement: Das später zu TQM als eigenständiges Konzept ausgebaute Qualitätsmanagement setzt zuallererst auf eine weitgehende, automatische Fehlerkontrolle. Gepaart wird es mit dem Prinzip, einmal als fehlerhaft erkannten (Zwischen-)Produkten keine weiteren Verrichtungen mehr zukommen zu lassen. Auftretende Fehler werden so weit wie möglich sofort beseitigt, dazu notfalls das Band gestoppt und nicht erst in der Nacharbeit ausgebessert. Dazu gesellt sich eine konsequente Ursachenforschung, die sich nicht mit zumeist oberflächlichen Erklärungen der Art: „Der Mann war gerade ‘mal abgelenkt!“ zufriedengibt und diese Ursachen möglichst rasch und nachhaltig abstellt (Poka Yoke).
  4. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess: Der Zusammenhang zum Qualitätsmanagement ist unübersehbar (siehe auch Kaizen).
  5. Qualifikation und Motivation: Dies geht einher mit der bevorzugten Arbeitsorganisation der Gruppenarbeit und KVP (siehe auch: Arbeitsstrukturierung). Ziel ist die Herausbildung multifunktionaler Mitarbeiter mit erweiterten Einsatzmöglichkeiten bei hoher technisch-fachlicher Qualifikation und ausgeprägten Sozialkompetenzen, die weniger durch Hierarchie als durch Verpflichtung, Vertrauen und Verantwortung geführt werden.
  6. Just-in-time- / Just-in-Sequence-Produktion: Siehe dort.
  7. Wertschöpfungs- und Prozessorientierung: Siehe ausführlich im nächsten Kapitel.

Bei dem Versuch, Lean Production einzuführen wurde oft zu kurz gesprungen. Die Prinzipien wurden isoliert zueinander betrachtet und abgezählt. Vor der dann oft folgenden Erkenntnis: „Dann fehlt uns nur noch die Gruppenarbeit“ stand der Boom dieser Arbeitsorganisation in den 1990er Jahren. Einzelnen Elementen des Gesamtkonzeptes, welche deren eng verzahnten Zusammenhänge völlig ignorierten, war jedoch wenig Erfolg beschieden.

Die Vorteile der Lean Manufacturing

Lean Manufacturing zielt im Wesentlichen auf die Reduzierung von Zeit.

Verringert man die Vorlaufzeit um ein Viertel, kann sich die Produktivtität verdoppeln und es ergibt sich eine Kosteneinsparung von bis zu 20%.

Lean Prinzipien kommen aus der japanischen Fertigungsindustrie. Der Begriff wurde zuerst 1988 in einem Artikel von John Krafcik  geprägt.

Die meisten Unternehmen wissen bereits, dass die gesamte Lean Manufacturing Philosophie auf “Werkzeuge” zurückgreift, die bei der Identifizierung und stetigen Beseitigung von Abfällen (muda) helfen können. Setzt ein Unternehmen die “zero waste”-Toleranz um, werden sich Qualität und Produktionszeiten verbessern und gleichzeitig sinken die Kosten.

Die bekanntesten “Werkzeuge” sind:

Wertstromanalyse,
Fünf S,
Kanban (Pull-Systeme),
Poka-Joch (Fehlersicherung).

Toyota sieht nicht die “Werkzeuge” als Hauptmethode für Lean Manufacturing, sondern die Verringerung der drei Arten von Abfällen:

Muda ( “nicht wertschöpfende Arbeit” oder “Abfall”),
Muri ( “Überlagerung”),
Mura ( “Ungleichmäßigkeit” oder “Inkonsistenz”),

Ohnos 7 Abfälle

Taiichi Ohno gilt als Vater des Toyota-Produktionssystems, das zur Lean Manufacturing in den USA wurde. Er entwarf die sieben Abfälle (oder Muda auf Japanisch) als Teil dieses Systems.
Lesen Sie mehr auf Taiichi Ohno auf wikipedia: http://de.wikipedia.org/wiki/Taiichi_Ohno

1. Transport: Der Transport von Produkten zwischen Prozessen ist ein Kosteneinbruch, der dem Produkt keinen Wert verleiht. Eine übermäßige Materialhandhabung kann die Ware beschädigen. Die Bewegung muss minimiert werden, indem Geräte und Prozesse näher zusammengerückt werden.

2. Inventar: Zu wenig Inventar bedeutet Umsatzverluste, zu viel Inventar kann Probleme verbergen. Überschüssiger Inventar erhöht die Durchlaufzeiten, verbraucht produktive Flächen und hemmt die Kommunikation. Durch die Verwirklichung eines nahtlosen Materialflusses zwischen den Arbeitsplätzen wird der Kundenservice verbessert und die Vorräte mit entsprechenden Kosten gesenkt. Es ist notwendig nach “Just in Time” (JIT) Herstellung zu streben, um Probleme zu beseitigen und Kosten zu senken.

3. Bewegung: Dieser Abfall bezieht sich auf die Ergonomie und dazu wird jede Art von Biegen, Dehnen, Gehen, Heben und Erreichen gerechnet. Dies sind auch Gesundheits- und Sicherheitsfragen. Es ist notwendig, unnötige Bewegung vermeiden und die allgemeine Ergonomie des Arbeitsplatzes zu verbessern.

4. Warten: 99% der Lebensdauer eines Produkts werden aufgewendet, um verarbeitet zu werden, und der Großteil seiner Vorlaufzeit wird beim Warten auf die nächste Operation gebunden. Hier gilt es Wartezeit zu minimieren und wertschöpfende Zeit zu maximieren. Sie können eine Durchlauf- und Wartezeitverkürzung erzielen, indem Prozesse so miteinander verknüpft werden, dass sie nahtlos ineinander übergehen.

5. Überproduktion: diese Abfälle entstehen, wenn ein Artikel hergestellt wird, bevor es tatsächlich erforderlich ist. Die Überproduktion ist sehr kostspielig für eine Produktionsanlage, weil sie den reibungslosen Materialfluss behindert und tatsächlich die Qualität und Produktivität verschlechtert. Dies führt zu übermäßigen Durchlaufzeiten, zu hohen Lagerkosten und macht es schwierig, Fehler zu erkennen. 

6. Über (oder unangemessen) Verarbeitung: viele Unternehmen verwenden teure hochpräzise Geräte, obwohl einfachere Werkzeuge ausreichen würden. Es ist notwendig, die Verschwendung von unangemessenen Investitionen zu verhindern und diese Investitionen in kleinere, flexiblere Ausrüstung zu stecken.

7. Mängel: Qualitätsfehler haben einen direkten Einfluss auf das Endergebnis, was Nacharbeit und enorme Kosten für Organisationen verursacht.  Durch Mitarbeiterbeteiligung und Continuous Process Improvement (CPI) können Sie Fehler reduzieren.

Unterbeanspruchung der Mitarbeiter wurde als achter Abfall zu Ohnos ursprünglichen sieben Abfällen hinzugefügt. Organisationen nutzen bei Ihren Mitarbeitern flinke Fingern und starke Muskeln, aber sie vergessen, dass ihre Mitarbeiter auch ein Gehirn haben. Nur durch die Kreativität der Mitarbeiter können Unternehmen die anderen sieben Abfälle eliminieren und ihre Leistung kontinuierlich verbessern.

Viele Veränderungen in den letzten Jahren haben Organisationen dazu gebracht Lean Enterprises zu werden. Der erste Schritt zur Erreichung eines solchen Ziels besteht darin, die sieben Abfälle zu identifizieren und zu eliminieren.  Toyota und andere Konzerne haben dies verwirklicht, daher zahlen die Kunden für Mehrwertarbeit, aber nie für Abfall.